Capacitación INAP Software Público


Fundamentos de las Metodologías Ágiles y Marco de Trabajo Scrum para la Gestión de Proyectos (IN31964/19)

Durante la última década previa al siglo XXI comenzaron a aparecer distintas soluciones para intentar optimizar el proceso de desarrollo de software. Diagnósticos como el reporte CHAOS (The Standish Group, 1994) han indicado que la inversión de tiempo y recursos y personas no parecían cumplir las expectativas del mercado y que era necesario un cambio en la forma en que se estaban desarrollando productos de software. Dentro de las corrientes de pensamiento que sugirieron cambios en la producción encontramos a distintas iniciativas como Extreme Programming (Jeffries et Al, 2000[1996]), Crystal Clear (Cockburn, 2004[1992]), Scrum (Schwaber,1995) y Adaptative Software Development (Highsmiths, 2000[1999]), entre otras, que fueron conocidas como formas “lightweight” o de peso ligero. Estas complementaban a otras derivadas propuestas derivadas de “procesos de manufactura como control estadístico y mejora de procesos (CMM en 1993), automatización y robotización (CASE, RUP en 1996 y la generación automática de código)”(Gabardini, 2017).

Algunos años más tarde, varios referentes que impulsaron las prácticas y principios del primer grupo decidieron converger en un movimiento que pudiera sintetizar a todas estas prácticas bajo un mismo marco de trabajo. A estos se les conoció como “metodologías ágiles” y así en el año 2001 varios firmantes conformaron un manifiesto que pudiera dar cuenta de ciertos principios y valores para la práctica. Como parte de las ideas esbozadas programáticamente encontramos que las metodologías ágiles guardan similitudes con las prácticas denominadas Lean promovidas originalmente por la industria manufacturera de Toyota en la década de 1940 que luego fueron adoptadas en el desarrollo de la industria de software a partir de la década de 1990. En conjunto, la utilización de estos marcos de trabajo para la producción de software produjo una expansión de este movimiento en las décadas siguientes hasta el día de hoy, en donde encontramos informes anuales (VersionOne, 2017) que permiten evaluar los cambios producidos en diferentes dimensiones de las organizaciones y el impacto que han producido en los diferentes contextos, tanto en lo técnico como en la cultura y gestión del trabajo en la industria del conocimiento.

La llamadas “metodologías ágiles” consisten en un conjunto de prácticas fundamentadas en la idea de que la producción de software y otros sistemas complejos se ve beneficiada al aplicar ciclos cortos de trabajo resultando en una evolución gradual de los productos a partir de prácticas colaborativas y transparentes. A su vez, algunas opciones dentro del corpus ágil como la investigación de usuarios se caracterizan por incorporar al cliente y/o al usuario dentro del proceso de desarrollo, de tal forma que los requerimientos favorezcan a la evolución de los productos desde una mirada sistémica. De esta forma el flujo de información es actualizado constantemente, conduciendo a una mejora continua de los productos y servicios. Esta forma de producción de software permite ajustarse a las necesidades de los clientes y usuarios a través de períodos cortos de trabajo y revisión de procesos de tal manera posibilitan que los sistemas y las organizaciones se adapten a los cambios.

A casi ya dos décadas después de la redacción del manifiesto ágil y sus prácticas derivadas encontramos variantes de las metodologías ágiles que involucran tanto áreas de desarrollo como operaciones e infraestructura (DevOps) (Debois, 2009). También surgieron versiones de gran escala que intentan transformar las organizaciones desde su estructura amplificando marcos de trabajo como scrum hacia toda la organización (LeSS) (Larman, 2008) o desde las capas más altas de la jerarquía siguiendo a la agilidad y la filosofía lean (SAFe) (Leffingwell, 2007). Estas últimas plantean transformaciones más estructurales partiendo de la alta gerencia hasta los equipos de desarrollo y operaciones en las bases del organigrama. Asimismo han surgido versiones experimentales sobre cómo escalar la agilidad más allá de los marcos de trabajo y grandes estructuras organizacionales (Appelo, 2016).

Finalmente destacamos revisiones y algunas actualizaciones de las primeras iniciativas que dieron lugar al manifiesto tales como el Modern Agile (Kerievsky, 2016) con sus cuatro pilares: 1)Experimentar y Aprender Rápido, 2)Hacer la Seguridad un Prerrequisito, 3)Entregar Valor Continuamente, 4)Hacer que las Personas sean Geniales. Y otras como la síntesis de El Corazón de la Agilidad o Heart of Agile (Cockburn, 2014) con sus cuatro principios: 1)Entregar, 2)Colaborar, 3)Refleccionar, 4)Mejorar. Varias de estas iniciativas pertenecen a miembros que participaron en la fundación del manifiesto original como una manera de actualizar y reformular las prácticas y principios de fines del siglo XX para que se adapten a entornos de mayor complejidad cultural y tecnológica.

Por otro lado, en el ámbito gubernamental encontramos aplicaciones de estas mismas corrientes, no solamente en las áreas de desarrollo de software como la agencia de impuestos de Quebec (Pyxis, 2016) sino en distintas sectores de gobierno que aplican los principios y métodos Lean como la Agencia de Protección Ambiental del Estado de Connecticut (2009) o el Estado de Washington (DeAngelo, 2016), demostrando la posibilidad de implementar cambios culturales y técnicos en otros entornos además del mercado empresarial. El desafío de la administración gubernamental involucra elementos similares al de otros contextos organizacionales y algunos otros que le son particulares a cada una de acuerdo a sus procesos, estructuras y personas.

A partir de lo visto hasta aquí, la propuesta de este curso consiste en brindar herramientas, conocimientos y técnicas a los profesionales que trabajan en entornos de complejidad en la administración pública que les permitan organizar la cultura de trabajo hacia la colaboración, la experimentación y la entrega de valor para enfrentar los desafíos tecnológicos y culturales que le son propios, ya sea en las áreas de producción y desarrollo de software como en otras áreas.

Gestión del Conocimiento: Principios y Herramientas de Documentación Colaborativa (IN32003/19)

El trabajo en la Administración Pública genera un cúmulo significativo de datos y de información, que, muy frecuentemente son sistematizados por los agentes en documentos relativos a su trabajo. Compartir ese conocimiento con otros agentes evita que transiten el mismo camino para llegar a las mismas conclusiones, y si el conocimiento se comparte en un formato colaborativo, entonces, se abre la posibilidad de que un mayor número de agentes amplíen y mejoren la documentación inicial. Esta práctica ahorra tiempo y recursos, y evita errores e ineficiencias.

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